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管理職の意識を変え、自立自走できる強い組織を創る:株式会社 SEBACS様

Project Detail

管理職の意識を変え、自立自走できる強い組織を創る

株式会社SEBACS(セバックス)
http://www.sebacs.co.jp/

  • 本社所在地:京都市右京区
  • 創業:2003年(平成15年)8月
  • 代表者:代表取締役社長 田中 嘉一
  • ※ 株式会社SCREENホールディングスのグループ会社

人事総務課 課長 岩田 恵理氏

  • 所属・役職は取材当時もの

2013年度から継続的に研修を担当させていただいている株式会社SEBACS様に、研修導入の背景および今後の展望についてお伺いしました。

研修導入の背景

自律自走できる強い組織を創るために「考えて動ける組織」へと成長させる研修

人事総務課 課長 岩田 恵理氏

株式会社SEBACSは、約14年前に、地域ごとに組織されていた親会社である株式会社SCREENセミコンダクターソリューションズの保守部隊やグループ会社が統合され、半導体製造装置の技術サービスを行う会社として創設されました。

当時は、多くの親会社からの出向社員が会社を実質運営していたため、形式上は独立会社であっても、指示は出向社員の役目でした。そのため、当社の社員は指示通りの仕事さえしていれば良いとの意識がありました。

しかし、数年前より出向社員が減少し、自社で運営していく必要に迫られたとともに、海外半導体メーカーの台頭と相まって国内の保守業績も頭打ちとなってきました。

その打開策には、人材教育は必須と考え、従来の社風を変え、社員、特に管理職の意識変革を促すために研修を導入することとしました。

社員は技術系プロフェッショナルが多く、作業の指示をするのがリーダーでありマネジメントという意識が強く見られましたが、本当の意味で部下を育てるリーダー、マネジメントに変わって欲しいと考えました。現在は、新入社員および次期管理職候補、管理職を中心に研修を実施しています。

管理職の意識変革を促す研修

管理職研修の課題と成果

部下育成、問題解決ができる管理職に変わりつつある

私が理解している社長の思いは、「従来、当社の管理職の多くは、『きちんとした指示を出しておけばうまくいくはずであって、うまくいかないのは部下のやり方が悪いからだ』と考えてしまう面がある。しかし、本来は、指示の背景にあるものを相手にわかるように説明したのか、なぜそうするのか、なぜそうしないといけないのかという説明までしたのかが大切であることを理解して欲しい」というものです。

毎月開催している部門長以上の会議では、「会社の数字や状況の全てをオープンにして、何が起こっているかを共有しないと本質的な解決ができるはずはない」という考えのもと、社長から情報発信が行われています。その思いを受けて、事業の遂行は当然のこととして、企画提案や問題解決、そして部下育成ができる管理職に育って欲しいという主旨の教育を計画しました。そこでまずは、身近に問題を感じていた課長クラスの研修から手を付け、次に新任管理者研修を導入したのです。

先日、BPS社の研修を何回か受講した課長クラスの社員と話したところ、かなり意識が変わったと感じました。元々リーダーシップが発揮でき、仕事の段取りもできるが、自分の部署をどうしようとか、部下をどうしてあげようという部分までは目が届いていなかったのが、部門や部下のことが視野に入るようになってきたという感じを受けました。

他の社員に対して、自分の思いや考えを発信するようになってきたのは嬉しい変化です。発信力は管理職の課題の一つだったのですが、研修により、物事を論理的に伝える能力が高まったと感じています。

今後の展望

次期管理職候補者の育成をスタートしたい

人事総務課 課長 岩田 恵理氏

当社は、管理職になるまでに、一般、主任、副主事、主事の4段階があります。現在は、主事(一般に言われる係長)を対象に研修を実施していますが、最も層が厚いのは、その手前の副主事になります。副主事は30~35歳と、人的な資質という意味で層が広いので、今年はこの層に対してマネジメントを学ぶ機会を設定したいと考えています。

また、研修での気づきを行動として定着させるためには、単発の研修ではなく、フォローアップが重要です。昨年は、BPS社の千葉講師と打ち合わせし、フォローアップを実施しました。

具体的には、研修の3か月後に行動チェックレポートを提出させ、千葉講師にチェックしていただきました。研修を実施して終わりではなく、長期スパンの行動チェックのタイミングを作っていただけたので、効果が継続するだろうと感じています。

殻を破ることにチャレンジする場を提供したい

女性教育に着手したいと考えています。当社の社員は、技術系には男性が多く、管理系には女性が多いのが特徴です。そして、女性社員の中には正社員や有期労働契約社員(フルタイムや短時間)が存在し、多様な雇用形態が混在しています。

今後は、女性活躍推進という意味で意識改革をしてもらい、より効率の良い業務を前提に、事務的な業務が技術的な業務をどうサポートすればよいかというところまで、意識を広げてほしいと思っています。気の利いた伝票指示をすることで技術者の工数を減らすことができれば、利益向上につながります。そこを意識して仕事を回すことができる女性社員を育成したいと思います。

もう1点。
当社は他社との交流が少なく、女性社員以外でも「井の中の蛙」になっている社員が少なくありません。殻を破ってもらうために、数社による他社交流のカスタマイズ研修が組めないかと考えています。3社くらいで忌憚のない意見が言い合えることで、当社にないよいものを感じて、よりよい行動につながればと思います。

BPSに対する評価と今後の期待

我が社に寄り添い、社員のあるべき姿を伝えていただきたい

これは社長も申していますが、パッケージ研修を提供される研修会社が多くありますが、一般論として正しいことでも、それを自社でどのように展開できるかというと、当社の社風でそれを実行しようと思ったらものすごく壁があると感じることが多くあります。

そういう意味で、BPS社は当社のためにカスタマイズした研修を提供してくださることに魅力を感じています。半導体業界には独特の文化のようなものがありますが、BPS社の千葉講師は、社員1人1人を見て、「この管理者をこう育てていくのが御社の業種ではいいのではないか」と提案してくださるなど、発言が当社に寄り添っています。

最後に、先日の部門長会議で、社長が「2017年3月でBPS社の研修を導入して4年経つことになるが、社員の意識が変わったこともあり、3年間は、毎年、売上額と利益額を更新し続けている。ビジネス環境が良かったという要因もあるが、社員数はほとんど変化なくビジネス規模を大きくすることができた。これができた一番の要因は教育の成果だと思っている。管理職に数字をオープンにすることに加え、物事への取組み姿勢や部下育成などをBPS社より指導いただき、それが部下へも浸透してきたからこそ、結果として効率が上がっているとしか考えられない」と発言していました。

人事総務を担当する私でも、当社の社員は、以前、親会社に求められる範囲の仕事をしていればよいと、自ら決めていたところがあると感じていました。しかし今は、お客様から相談されたことは、何とかできないかと必ず持ち帰ってきます。

弊社の製品ではない付帯設備や規格外の部材が欲しいと言われれば、検討して制作し提供します。当然商売にもなりますが、同時にお客様からも喜んでもらえます。自らの生活の糧を自分でつくるんだという意気込みが見えるようになり、相当、意識が変わったと思います。

今後も、<自律自走できる組織のための人材育成パートナー>として、BPS社に併走いただければと思っています。